Hi zusammen und herzlich willkommen bei Project Mindset, der Kanal für all diejenigen, die ganz genau wissen, dass mit dem richtigen Mindset im Leben alles möglich ist. Ich habe heute einen kleinen Vortrag für euch, den ich vor kurzem hier bei mir in der Nähe halten durfte. Es ging um den, ich gebe es zu, relativ generischen Begriff Leadership, allerdings bin ich mir absolut sicher, dass es jetzt kein Marketing Blabla oder BWL Blabla ist, obwohl ich selber BWLer bin. Ich denke hinter dem Begriff Leadership steckt eine ganze Menge an Mindset-Themen dahinten dran.

Warum ich das denke? Ich habe nämlich für mich entdeckt, sobald das Leadership in einem Unternehmen, egal welche Größe, Groß, Klein, Mittel und so weiter, wenn das Leadership schlecht ist, wenn das Mindset schlecht ist, dann auf kurz oder lang fühlen sich die Mitarbeiter nicht wohl und ich bin mir auch sehr sicher, funktioniert das gesamte Unternehmen einfach nicht mehr und wird auch nicht so erfolgreich unterwegs sein. Ich habe zum Beispiel für mich auch entdeckt, wenn ich viele Entscheidungsmöglichkeiten aus der Hand gebe, egal ob ich jetzt im Leadership-Team bin oder als, ich sage jetzt mal, normaler Mitarbeiter im Team bin, wenn ich viele Entscheidungsmöglichkeiten aus der Hand gebe, wenn ich oft sage, hey, jemand anderes soll die Entscheidung treffen oder ich will nicht die Entscheidung treffen, ich will auch keine Verantwortung übernehmen, desto weniger happier war ich tatsächlich auch nach einem langen Arbeitsalltag.

Und wie es nun mal ist, der Job, die Karriere und so weiter, das macht ja teilweise 8, 9 bis 10 Stunden am Tag aus. Also ich glaube oder ich bin mir hundertprozentig sicher sogar, wir dürfen nicht unterschätzen, wie wichtig es ist, nicht nur im privaten Umfeld, zum Beispiel jetzt auch, wir sprechen ja hier relativ häufig über das Thema Mindset, sondern auch im beruflichen Umfeld das Mindset in die Hand zu nehmen und zu sagen, nee, ich möchte eigentlich nicht Entscheidungsmöglichkeiten aus der Hand geben, ich möchte eigentlich nicht Gestaltungsmöglichkeiten aus der Hand geben, denn ich ganz, weil ich weiß ganz genau, ich selbst kann auch ein Leader sein und dafür sorgen, dass ich mich happy fühle und dass sich auch andere happy fühlen.

So, nun genug geredet und jetzt viel Spaß mit dem Vortrag. Hey, vielen Dank, dass ich heute hier sein darf. Vielen Dank für eure Zeit. Es geht um ein Thema, was mir besonders am Herzen liegt. Ich habe nämlich in den letzten Jahren Erfahrungen sammeln dürfen in großen, kleinen, mittleren Unternehmen, eigene Start-up und mir ist aufgefallen, dass meistens, wenn etwas nicht funktioniert, dass es an dem Thema Leadership hängt, dass es nicht funktioniert. Ich weiß ganz genau, ihr habt einen sehr guten Leader hier bei euch bei ActiNet.

Den Bill kenne ich ja jetzt schon seit ein paar Jahren. Riesen Respekt, dass ihr seit so vielen Jahren auch schon, ich sage jetzt mal am Markt seid, versucht, macht, euer Businessmodell anpasst, bis was, ich sage jetzt mal, richtig gut funktioniert. Aber mit dem heutigen Vortrag will ich auch so ein bisschen das Bewusstsein schaffen, dass jeder ein Leader ist in einem Unternehmen, in einem Start-up, in einem mittleren Unternehmen, was auch immer. Es geht nicht nur darum, dass immer alle nur auf eine Person schauen, auf den CEO.

Er hat eine ganz besondere Rolle. Das steht außer Frage, aber ich glaube, jeder Unternehmen sollte das Bewusstsein haben. Er trägt dazu bei, zur Kultur des Unternehmen, wie das Unternehmen geführt wird, wie das Miteinander ist. Und genau darüber möchte ich heute sprechen. Und zwar, es gibt nämlich schon Folgendes. Ich glaube, es gibt so Ingredients, Zutaten für gutes Leadership. Und ich erzähle jetzt so ein paar Geschichten, was mir in den letzten Jahren widerfahren ist. Und vielleicht können wir am Ende noch mal einen kleinen Austausch haben.

Aber es sind insgesamt zehn Ingredients, zehn Zutaten, die ich jetzt zusammengestellt habe. Ich glaube, es sind noch viel mehr. Aber wenn ich das zusammenfassen kann, ich war mal bei einer großen Bank. Ich war mal bei einem Beratungsunternehmen. Ich war mal bei einem kleinen Start-up. Ich hatte mein eigenes Start-up. Mir ist immer aufgefallen, wenn diese zehn Sachen nicht stimmen, dann gibt es irgendwie Probleme. Nummer eins zum Beispiel, das Thema Purpose oder vielleicht auf Deutsch besser übersetzt, vielleicht mit dem Thema Klarheit, was man eigentlich macht.

Klingt jetzt sehr simpel, aber ich war damals bei einer großen deutschen Bank und ich hatte, ich war ein Graduate Trainee. Ich hatte die Aufgabe, Excel-Listen mit Daten zu befüllen. Also super Aufgabe. Du kommst direkt nach dem Studium, hast richtig Lust, was zu machen. Und dann darfst du erst mal Excel-Listen befüllen. Ich habe gesagt, okay, die Abteilung hier bin ich sechs Wochen lang. Das mache ich mit. Habe die Daten von A genommen, habe sie in B eingetragen. Ein anderer Graduate Trainee war auch mit dabei.

Wir durften es so ein bisschen aufteilen, haben geguckt, dass es effizient ist, dass wir möglichst viel automatisieren dürfen. Aber das Interessante war, mein damaliger Chef war dann für ein paar Wochen im Urlaub und ich musste es dann dem Chef-Chef sozusagen weiterleiten, auch kommentarlos. Einfach nur, hier ist die Excel-Datei. Wenn Fragen sind, bitte zurückkommen auf mich. Ich habe auch vorher gefragt, hey, für was sind diese Daten? Und was mache ich hier eigentlich ganz genau? Ja, das braucht das Management-Team für gewisse Management-Entscheidungen.

Fortsetzung

All right, gut, mehr Information habe ich nicht bekommen. Wir haben die Daten ausgefüllt, haben es dann auch während der Urlaubszeit rübergeschickt und haben dann nach zwei, drei Tagen, nach dem ersten Mal, wo wir direkt was rübergeschickt haben, gemerkt, Mist, wir haben Fehler reingetan in der Kalkulation. Haben überlegt, was sagen wir jetzt Bescheid? Und in der Bank ist normalerweise die Hierarchie ja noch mal ein Stückchen anders als im normalen Leben. Haben das getan, was wahrscheinlich jeder guter Trainee erst mal macht.

Wir haben erst mal nichts gemacht. Erst mal gewartet, kommt Feedback. Die Kalkulation war aber offensichtlich falsch. Es kam kein Feedback. Ist okay. Haben beim nächsten Mal quasi wieder was eingeschickt. Und ich hatte dann überlegt gehabt und ich hatte schon die Vermutung, hey, vielleicht schaut da tatsächlich keiner drauf, weil das waren wirklich so Zahlen, die für mich auch so, ich sag es mal so, nicht relevant erschienen. War wieder ein kleiner Fehler drin. Ich gebe es zu, zwar mit Absicht, aber es kam wieder kein Feedback.

Und ich habe dann irgendwann gemerkt, hey, da schaut, glaube ich, einfach niemand drüber. Das heißt, ich habe eine irgendeine Arbeitsbeschaffungsmaßnahme erhalten, die mich gar nicht erfüllt, die mich im Gegenteil sogar eher traurig macht. So auch in Frage stellt, bin ich ja im richtigen Ort? Also mache ich das Richtige? Verwende ich meine Zeit richtig? Und als mir das bewusst geworden ist, wusste ich, hey, wenn ich mal irgendwann in einer Firma arbeite oder eine eigene Firma habe, dann will ich für diese Klarheit auf jeden Fall.

Ich will diese Klarheit kommunizieren. Für was machst du das eigentlich? Weil wenn ich es ja persönlich erklären kann, dann ist es vielleicht gar nicht das, was richtig ist, in dem Moment zu tun. Das heißt, ein Leadership Ingredient, eine Leadership Zutat ist auf jeden Fall, Klarheit zu schaffen, so ein bisschen auf Purpose zu schaffen. Hey, weil du das machst, kann ich dann später mit diesen Daten bessere Entscheidungen treffen. Also die Aufgabe verläuft nicht im Sand, sondern ich treffe dann bessere Entscheidungen.

Deswegen machst du die Aufgabe. Das solltet ihr als Team auch untereinander, wenn ihr mal untereinander Aufgaben zuweist. Hey, ich brauche das, weil. Nicht, ich brauche das, Punkt. Ich brauche das, weil. Und da kann man auch gechallenged werden. Macht das Sinn oder macht das keinen Sinn? Eine andere wichtige Zutat ist das Thema Transparenz. Ich weiß, als CEO der Company kann man nicht immer alles transparent kommunizieren, zeigen, alle Zahlen veröffentlichen. Aber es gibt gewisse Sachen, die absolut Sinn machen.

Ich habe mal in einem Start-up, in einem Pintex Start-up gearbeitet in Frankfurt. Super spannende Zeit. Wir hatten einen Sonny Boy CEO aus Silicon Valley. Alles nice, gut finanziert, gute Office Parties gehabt. Hat richtig Spaß gemacht. Wir dachten auch, alles läuft gut. Ich hatte auch Virtual Shares. Also ich hatte auch so ein Gefühl von, ich bin mit dabei. Also das ist alles cool. Irgendwann kam er ins Office, hat dann gesagt, es war so Mitte April. Ich kann mich noch genau daran erinnern. Leute, in zwei Wochen sind wir pleite.

Ich so, okay, krass, was ist passiert? Weil vorher hat einfach nichts kommuniziert wurde. Es war alles immer super. Es hatte einen richtig großen Einfluss auf die Art und Weise, wie ich dann erstens den CEO gesehen habe. Und zweitens, wie ich gearbeitet habe. Also ich würde sogar sagen, bei vielen anderen war das sogar, die Produktivität von denen ist nicht nur auf null gestiegen, sondern gefallen, sondern ins Negative gefallen. Sie haben gegen die Firma gearbeitet. Das fand ich halt super interessant zu sehen, dass wenn du nicht transparent kommunizierst, was dann passieren kann, dass einzelne Mitarbeiter sogar, also nicht nur, dass sie nicht dazu beitragen, dass sie vorankommen, sondern dagegen arbeiten.

Im Markt drüber schlecht sprechen, mit Kunden drüber schlecht sprechen und so weiter. Deswegen Transparenz als Leader in einer Firma ist extrem wichtig. Man kann nicht immer alles kommunizieren, bin ich voll dabei. Aber man kann ehrlich sein, hey, wir haben vielleicht finanzielle Probleme in drei Monaten und nicht zwei Wochen vorher Bescheid geben. Eine dritte Zutat, die habe ich bei einem Beratungsunternehmen gelernt, wo ich mal gearbeitet habe. Ich weiß, Bilder warst auch lange Zeit in der Beratung unterwegs.

Super einfaches Thema, präzise Kommunikation. Was ich damit meine. Ich war in einem Meeting zum ersten Mal ohne meinen damaligen Managing Director von der Beratungsfirma. Er hat gesagt, ja, Riesa, das schaffst du alleine. Komm, mach das mal. Ich war in einem Meeting, habe mit dem Kunden gesprochen, war alles super. Und irgendwann hat der Kunde eine Frage gestellt, die ich überhaupt nicht beantworten konnte. Und als guter Berater, was macht man so in so einem Moment? Man fragt nach einer kurzen Bio-Pause.

Fortsetzung

Hey, darf ich mal kurz um die Ecke gehen? Hab dann meinen Managing Director damals angerufen. Hey, ich hab das und das ist die Frage. Was soll ich jetzt darauf antworten? Und das hat so für meinen damaligen MD total aus dem Kontext gerissen. Der so, Riesa, erst mal ganz ruhig, step by step. Was ist passiert? Ich hab’s dann nochmal versucht. Er hat die Frage gestellt und wir machen gerade das, das. Er konnte immer noch nichts anfangen. Er hat auch keine Antwort darauf gehabt. Bis er mir dann eine Sache gesagt hat.

Riesa, erklär’s mal bitte in dem folgenden Format. Situation, complication, solution. Was ist die Situation? Okay, ich bin in einem Meeting, hab mit dem Kunden XYZ über das Thema gesprochen. Was ist die complication? Er hat mir eine Frage gestellt zu dem und dem Thema und ich hab keine Antwort darauf. Ich weiß auch nicht, was ich darauf antworten sollte. Ich hab aber vielleicht eine Idee, in welche Richtung das gehen kann. Dann kommen wir zum Thema Solution. Riesa, wenn du zu mir kommst, am besten kommst du auch mit einer potenziellen Lösung, wie ich das denn beantworten kann.

Und als ich dieses Dreischrittverfahren erst mal verinnerlicht habe, du kannst alles im Leben runterbrechen auf Situation, complication, und es gibt immer eine complication. Da kann man sich sicher sein. Aber derjenige, der sich mit dem Thema befasst hat, hat potenziell auch eine Solution. Und ich bin mir 100% sicher, wenn irgendjemand zum Bill kommt, lieber Bill, das ist die Situation, das ist das Problem. Meine potenzielle Lösung wäre das, was denkst du darüber, dass er viel einfacher entscheiden kann, was die richtige Lösung ist.

Ein weiterer wichtiger Punkt für das Thema Leadership ist das Thema Empathie. Ich glaube, das ist viel verwendet worden in den letzten Jahren, Empathie. Aus meiner Sicht bedeutet Empathie, dass man sich in die andere Person hineinversetzen kann. Man versucht so seine Referenzen im Leben auch zu verstehen. Wo kommt der gerade her? Wie ist er drauf? Es gibt hier unglaublich viele Modelle, die man verwenden kann. Dieses Diskmodell ist ein roter, aggressiver, dominanter Kerl oder dominante Frau. Es ist ein blauer Typ eher, so analytisch.

Also da kann man auf jeden Fall ganz viel herauslesen. Ich versuche auch grob immer, meine Mitarbeiter oder meine Kunden, wenn nicht mit den Arbeitern, auch einzuschätzen, in welchem Farbspektum bewegt er sich überhaupt? Weil dann kann ich mich auch anpassen. Wenn es ein grüner Mensch ist, das bedeutet, er hat auch dieses Community Feeling, aber auch einfach dieses warme, herzliche, bevor man anfängt über Business zu reden, muss man erst mal vielleicht so, hey, wie geht es der Familie und so weiter.

Da gibt es aber auch blaue zum Beispiel, viele Techies sind so. Da muss man nicht lange drum herum reden. Was ist das Problem? Kommen bitte direkt zum Punkt. Das heißt, die Einschätzung ist extrem wichtig als Leader, also die Empathie, dass man versteht, was für ein Mensch ist es da? Ich muss mit meinen Mitarbeitern unterschiedlich sprechen. Jeder spricht eine andere Sprache. Ich habe zum Beispiel, was ich auch, ich weiß gar nicht, ob es ein offizielles Format ist, was man so anwenden kann, aber ich unterteile meine Mitarbeiter auch immer in High Maintenance, Low Maintenance Mitarbeiter.

Was ich damit meine ist, ich habe zum Beispiel damals einen Designer gehabt, super Kerl, ich glaube, den kennst du, super interessanter Kerl. Ich musste mich fünfmal am Tag mit ihm abstimmen, immer so auch Kaffee trinken, alles gut, aber er performt. Er hat das aber auch gebraucht, einfach diese Abstimmung. Dann mein CTO, Low Maintenance, einmal die Woche ausgetauscht, das ist die Marschrichtung, da gehen wir hin und der ist dann losgerannt, ich bin losgerannt. Und unter der Woche, da wollte von mir gar nicht mehr angequatscht werden, außer es gab was Trinkendes.

Hätte ich ihn fünfmal am Tag angequatscht, hey, lass mal Kaffee trinken gehen und so weiter, hätte er gesagt, Riesalat, bitte lass mich in Ruhe, ich muss hier arbeiten. Das heißt, ich muss auch für mich selber entscheiden, ist das ein High Maintenance Mensch oder ein Low Maintenance? Es gibt auch keinen Unterschied, ich sage jetzt nicht, dass der eine besser als der andere ist, sondern ich muss einfach darauf achten, wie arbeitet diese Person einfach gerne? Und ich muss mich darauf anstellen, wenn ich will, dass er performt.

Eine andere super wichtige Sache, ihr wisst, ich komme aus dem Thema Mindset und Mindset oder das Thema Dankbarkeit innerhalb dieses Mindset-Themas, vor allem im Business-Bereich, definiere ich ein bisschen anders als im privaten Bereich, im Business-Bereich meine ich mit dem Thema Dankbarkeit, dass man, wenn jemand mal eine gute Arbeit gemacht hat, dass man sich auch bedankt dafür. Man nimmt im Job viel zu viel als gegeben an. Ja, ist doch dein Job, du bist dafür bezahlt. Ja, aber Moment mal, das ist eine top Person, die kann auch woanders arbeiten und vielleicht sind die woanders dankbarer.

Fortsetzung

Ich habe damals, während meiner Zeit, bei der Bank war das noch, jemanden gehabt, das war so ein Firefighter, der hat immer, wenn es Probleme auf ein Projekt kam, kam er und alles umgewälzt und die Leute haben richtig respektiert. Ich durfte einmal im Projekt mit ihm mitarbeiten. Ich habe eine ganz wichtige Sache für ihn vorbereitet, für was er wiederum seinen Chefs vorzeigen musste. Und was er gemacht hat, ich durfte in dem Meeting dann auch mit dabei sein, was er dann gemacht hat, er hat dann gemeint, die ersten, von den fünf Minuten Meeting, weil das ging zack auf zack damals, von den ersten fünf Minuten hat er 30 Sekunden dafür verwendet, vor versammelter Mannschaft zu sagen, Dank Reza haben wir diese und diese Information zusammengetragen.

Er hat dafür gesorgt, dass es sauber runtergeschrieben wurde und so weiter und so fort. Es war natürlich balsam für meine Seele. Also vor allen Leuten, er hat mich bestimmt manipulieren wollen, in dem Sinne, dass ich mit danach noch mehr sozusagen einsetze für das Projekt. Aber es hat gewirkt. Vor allen Leuten ein Dankeschön auszusprechen, ist ja, ich sage jetzt mal, wie eine Art Veradelung, sage ich jetzt mal. Deswegen dürfen wir auch im Business-Kontext nicht vergessen, einfach mal Danke sagen. Hey, danke, dass du es gemacht hast.

Auch mal vor anderen Leuten sagen. Das Thema Dankbarkeit ist unglaublich wichtig, finde ich. Dann ein weiteres Thema. Als Leader sollte man auch immer die Position haben, dass man irgendwo auch gleichzeitig ein Coach ist. Was ich damit meine ist, Coaching aus meiner Sicht ist extrem zeitaufwendig. Also im Daily Business zu sagen, ich nehme mir noch mal eine Stunde für die Person und erkläre ihm mal, wie zum Beispiel, wie man in gewissen Situationen zum Beispiel reagieren sollte, wie man entscheiden sollte.

Das Gute aber ist, wenn man Wissen weitergibt, kann man auch skalieren. Das heißt, es geht nun nicht darum, dass ich einer Person was beibringe, sondern wenn ich weiß, wie man eine Aufgabe oder eine Entscheidung besser trifft und ich selber kann mich kaum skalieren. Aber was ich tun kann ist, durch Coaching kann ich dafür sorgen, dass meine Mitarbeiter oder meine Kollegen ähnlich gut entscheiden und dadurch erreiche ich die Skalierung. Deswegen sollte man, und das mache ich tatsächlich heute immer noch, selbst wenn es ein Werkstudent bei mir ist, ich gehe ab und zu mal mit ihm einfach in der Mittagspause zum Beispiel in den Rewe, wir holen uns was zu essen und auf dem Weg dahin, den Weg verbringe ich ja sowieso dahin, irgendwie was zu essen zu besorgen, auf dem Weg dahin, versuche ich so eine kleine Mini-Coaching-Session zu machen, weil ich ganz genau weiß, seine Produktivität steigt.

So kann ich mich persönlich dann skalieren. Und wer arbeitet nicht gerne mit A-Playern zusammen? Also keiner hat Lust, irgendwie mit B-Playern zu arbeiten, sondern jeder möchte in einem Team A-Player haben und dafür muss man auch sorgen, dass es A-Player sind und auch bleiben. Ganz andere wichtige Sache ist das Thema Ownership. Punkt Nummer 7. Ich glaube, es ist unglaublich wichtig, das habe ich auch durch meine Kinder erfahren, jemandem ein Gefühl von Ownership, also Sense of Ownership, und ein Gefühl von Verantwortung zu übergeben.

Was ich damit meine, ist, wenn jemand vollumfänglich verantwortlich ist für ein Projekt, der reagiert ganz anders, der entscheidet ganz anders, der es ganz anders committet und motiviert, das Projekt so gut wie möglich zu Ende zu bringen, wie wenn jemand eigentlich nur der Informationsträger ist. Er guckt, schnappt da was auf, liefert das irgendwo ab, die Information, sondern er ist dann involviert, er trifft die Entscheidung. Vielleicht auch im Rahmen natürlich, aber er trifft die Entscheidung. Und auf der anderen Seite muss man auch klar kommunizieren, er trägt die Verantwortung.

Wenn es schief läuft, ist er daran schuld. Ich weiß, in der heutigen Zeit versucht man immer zu sagen, keiner ist daran schuld und alles ist super, alles läuft. Ich bin ein ganz großer Fan davon zu sagen, jemand trägt im positiven Sinne die Verantwortung, Ownership auch. Aber wenn es nicht läuft, dann weiß ich ganz genau, mit wem ich sprechen muss, weil es nicht läuft. Ich habe auch damals bei meiner eigenen Firma zum Beispiel einen neuen Mitarbeiter, da habe ich mich unglaublich gefreut, ein Projekt übergeben, der durfte es quasi fast alleine bearbeiten, soweit er konnte.

Und dann lief was schief. Der Kunde hat dann bei mir angerufen, ja, da ist was schief gelaufen, bla, bla, bla und so weiter. Und dann konnte ich auch ganz normal zum Mitarbeiter gehen, hey, okay, du hast das und das gemacht, das ist schief gelaufen, wir müssen es jetzt lösen. Der war doch gar nicht, ich sage es mal, geknickt oder so. Das war ihm vielleicht ein bisschen unangenehm, dass er für etwas verantwortlich war und es nicht funktioniert hat. Und ich habe auch gemerkt, dass er danach sich doppelt und dreifach Mühe gegeben hat, damit es gut weiterlauft.

Das heißt, Ownership, ja, super, aber auch Accountability, Verantwortung. Und wenn es nicht läuft, dann müssen wir aber darüber sprechen, wie wir es dazu bringen, dass es wieder läuft. Ganz wichtiger nächster Punkt, den habe ich bei vielen Firmen gesehen, ist das Thema Strategie slash Fokus. Es ist schon unglaublich schwierig, eine gute Strategie überhaupt auf die Beine zu setzen. Also aus meiner Sicht eine gute Strategie, damit steht und fällt ein Unternehmen, ich sage es mal mittelangfristig. Wenn man das erst mal auf die Beine gesetzt hat, wenn man sich Gedanken gemacht hat, dann sollte man stick to the strategy.

Fortsetzung

Das sollte man dann auch durchführen, also Monate oder ein halbes Jahr oder ein Jahr, wie lange auch immer, und man sollte einen Fokus draufsetzen. Man muss den Mitarbeitern oder seinen Leuten auch die Möglichkeit geben, dass sie sich nur mal mit einer Sache, also priorisiert, auseinandersetzen können. Weil meiner Erfahrung nach, ich habe Unternehmen erlebt, wenn du nach drei Monaten eine andere Strategie wieder aufsetzt, ein anderes Themenfeld wieder aufsetzt, es kann zwar Businessgrund dahinter sein, das kann auch ein, zwei Mal passieren, aber wenn regelmäßig die Strategie geändert wird, da würde ich mir Gedanken machen, okay, haben wir ein Problem bei der Strategieerstellung?

Weil nicht nur, dass wir dann vielleicht drei Monate was Falsches, nicht Richtiges getan haben, das ist ja auch in Ordnung, eine gewisse Zeit zu machen, aber es sollte nicht gang und gäbe sein, dass man alle drei Monate Strategie ändert, Fokus ändert, Arbeitsinhalte ändert. Ich kann von mir aus sagen, mir macht die Arbeit auch dann extrem Spaß, auch wenn es erst mal nicht so interessantes Thema ist, wenn ich mich auf eine Sache fokussieren kann. Wenn es ein Thema ist, wo ich mich reinfuchsen kann, wo ich Experte werde, wo ich auch vielleicht den Expertenstatus innerhalb des Teams bekomme, das tut mir eine Seele gut, zu sagen, ja, ich kenne mich da aus.

So machen wir das am besten. Das passt auch zur Strategie. Das heißt, Strategie und Fokus sind zwei Begrifflichkeiten, aber Strategie kann geändert werden, aber sollte nicht die Regel sein, dass es geändert wird? Weil man möchte auch, dass seine Mitarbeiter sich produktiv eingeben können und das können sie meistens nur, wenn sie Fokus auf ein Thema haben. Nummer neun finde ich ein extrem wichtiges Thema. Als Leader muss ich dafür sorgen, dass jeder Mitarbeiter sein Potenzial entfachen kann. Klingt erst mal nach einem High-Level, blablabla, aber ich erkläre auch, worum es geht.

Ich denke, das Thema Potenzial, ich habe auch bei mir überlegt, was ist mein Potenzial eigentlich? Wann kann ich am Ende des Tages sagen, ich habe heute mein Potenzial komplett ausgenutzt? Also, wann kann ich gut schlafen gehen, sozusagen? Ich fand die Frage tatsächlich nicht so einfach, wenn ich ehrlich bin, weil ich denke, es hängt auch damit zusammen, was sind meine Arbeitsinhalte? Aber was ich gemerkt habe ist, jetzt mal weg vom Blabla ins Konkrete, ich denke, ich habe mein Potenzial als Mensch, als arbeitender Mensch ausgenutzt, wenn ich meine Fähigkeiten entweder eingesetzt habe oder ausgebaut habe.

Das ist der erste wichtige Punkt. Eingesetzt oder ausgebaut. Wenn ich ein People’s Mensch bin, habe ich meine People’s Fähigkeiten eingesetzt. Wenn ich ein Techie bin, klar, habe ich meine technologischen Fähigkeiten eingesetzt. Habe ich sie eingesetzt oder habe ich dafür gesorgt, dass ich sie ausbauen konnte? Denkt immer davon ab, was eure Arbeitsinhalte sind. Für mich persönlich ist das Thema auch, und ich glaube, das wird unterschätzend, Business, das Thema Netzwerken. Habe ich mein Netzwerk eingesetzt oder habe ich es ausgebaut?

Ich habe gemerkt oder ich weiß zu 100 Prozent, ich weiß nicht alles. Wenn eins sicher ist, dann das. Aber meistens ist es so, jemand, den ich kenne, der weiß vielleicht das, was mir fehlt. Das kann ein Teammember sein, das kann jemand externes sein, das kann ein Kunde sein, das kann auch ein Mentor, wenn man den hat, sein. Und ich versuche auch tatsächlich zu gucken, habe ich heute mit meinem Netzwerk in irgendeiner Form interagiert. Extrem wichtig, bin komplett unterschätzt. Wir sind hier nicht in der Ellenbogen-Gesellschaft, wo jeder gegen jeden ist, sondern am Ende des Tages sind wir alle Menschen.

Wir wollen eine gute Zeit zusammen haben. Gerade auch in einer Firma, gerade in einem Team. Habe ich zum Beispiel mit meinen Kollegen heute genetzwerkt, was immer das auch sein mag, sein Wissen angezapft, ausgetauscht, vielleicht ihm ein bisschen Wissen gegeben, was ihm helfen kann. Drittes weiteres oder ein drittes Mittel ist, aus meiner Sicht das Thema, habe ich meine Tools richtig eingesetzt. Was ich damit meine. In der heutigen Zeit haben wir den Vorteil, dass wir sagen können, wir haben quasi für alles eine App oder ein Tool, sei es Projektmanagement.

Diese Tools werden tatsächlich unterschätzt. Die können unglaublich dazu beitragen, dass ich strukturiert mein Projekt voranbringe, dass ich Aufgaben gut verteile. Ich frage mich auch jeden Tag, habe ich meine Tools gut eingesetzt, mein Projektmanagement-Tool gut eingesetzt oder habe ich mein Social Media, das ist ja auch irgendwo ein Tool, habe ich Social Media für mich effektiv eingesetzt. Weil wenn ein Tag vorbei ist, habe ich vielleicht wieder einen Tag verpasst, wo ich nicht meine Reichweite erhöht habe.

Als Beispiel. Was für mich auch ein Tool ist, ist zum Beispiel das Thema Automatisierung. Ich mag meine Steuerberater, aber ich möchte so viel wie möglich automatisiert mit ihnen kommunizieren. So Daten relativ, ich sage es mal, kompakt durch wenig Zeit investieren. Weil das ja eigentlich irgendwie kaum was oder ganz wenig zu meinem Business beiträgt. Habe ich also an dem Tag irgendetwas automatisieren können, irgend ein Tool besser einsetzen können, meine Zeit einfach intensiver mit Tools sozusagen verbessern können.

Fortsetzung

Ein anderes Thema ist, wenn man allgemein spricht von Ressourcen. Was für Ressourcen habe ich? Als CFO oder CEO, das Thema Geld. Das Geld auf dem Konto habe ich effektiv eingesetzt. Genauso als CFO zum Beispiel. Oder als Chef der Sales-Abteilung. Habe ich meine Ressourcen, sei es Mitarbeiter, sei es meine Multiplikatoren, mit wem ich auch arbeite, habe ich die effektiv eingesetzt. Haben die an dem Tag dazu beitragen können, dass wir als Firma vorankommen. Wie setze ich also meine Ressourcen ein? Extrem wichtiges Thema.

Was für mich persönlich auch noch sehr wichtig ist, das mache ich zwar nicht jeden Tag, aber habe ich meine Mentoren in irgendeiner Form eingebunden. Ich kann jedem empfehlen, einen Mentor, eine Mentorin zu suchen. Muss auch nicht wöchentlich irgendwie sein, wo man sich austauscht, aber irgendjemanden, wo man das Gefühl hat, diese Person ist weiter als ich und ich kann sie in regelmäßigen Abständen alle drei Wochen, einmal im Monat einfach so, ich sage jetzt nicht so einfach sein Herz irgendwie ausschütten, sondern hey, ich habe die drei Challenges.

Wie würdest du agieren? Ich bin mir sicher, wenn der Mentor oder die Mentorin das ernst nimmt, dass dann immer super Input kommt, 100% sicher. Das heißt, Potenziale entfachen. Wenn ich eine von diesen Punkten irgendwie ganz gut gemacht habe, dann weiß ich ja am Ende des Tages, ich habe mein Potenzial entfacht. Bei gewissen Menschen ist es natürlich oder gewissen Tätigkeiten ist es einfacher, wenn ich Technologe bin, wenn ich einen ganz wichtigen Abschnitt fertig programmiert habe, klar, dann habe ich mein Potenzial als Entwickler entfacht.

Als BWLer wird es manchmal schwieriger, sage ich mal, zu gucken, wo habe ich mein Potenzial heute eingesetzt und habe ich es wirklich voll ausnutzen können. Aber für mich ist es immer sehr zentral am Ende des Tages. Habe ich mein Potenzial entfacht? Habe ich das Potenzial meiner Mitarbeiter entfacht? Der letzte Punkt oder für mich persönlich auch ein schwer fassbarer Punkt, ich habe auch keinen konkreten Namen dafür, ich nenne es Leadership Mindset. Klingt sehr allgemein, aber was ich damit meine ist, es gibt ein ganz gutes Beispiel.

Ich habe irre Respekt vor der Person, ich weiß nicht, ob ihr sie kennt, Carola Rakete. Die hat vor, oder das macht sie vielleicht immer noch sogar, hat vor einiger Zeit mal gerettet, Flüchtlinge, die über das Meer zum Beispiel nach Europa gelangen wollen und kurz vorm Kentern sind mit ihrem Boot, die rettet sie und bringt sie an die sichere Küste. Das ist natürlich eine super ehrenwärte Sache. Rechtlich ist das leider verboten. Das ist Menschenschmuggel. Also sie macht etwas, was rechtlich verboten ist, aber wo jeder denkt, Moment mal, die werden ja sonst gestorben.

Die werden sonst gestorben. Also mit ein paar Gesetzen ist es natürlich schwierig, hier umzugehen, aber das beweist für mich absolutes Leadership. Sie macht das Richtige, wo es eigentlich nicht erlaubt ist. Und es gibt mehr, wir haben vielleicht nicht so in diesem Format, ich sage jetzt mal unsere Alltagsprobleme, aber es gibt immer wieder Punkte, wo wir ganz genau wissen, eigentlich muss ich das Richtige tun, auch wenn es erstmal vielleicht nicht mehr erlaubt ist oder ich kriege jetzt nicht dazu an, gegen das Gesetz zu verstoßen, aber wir alle kennen die Situation.

Manchmal muss man das Richtige einfach tun, auch wenn es erstmal blöd ist. Manchmal muss man, wenn zum Beispiel, ich hatte die Situation, dass ich ganz gut vergleichen kann, auch mit einem Zital von Richard Branson, zu dem ich gleich komme. Mein Mitarbeiter hat was vor einem Kunden, ich sage jetzt mal, ja, verbockt. Und eigentlich müsste ich gucken irgendwie, dass der Kunde ist auch ein bisschen aufgeregt und so weiter, aber es wäre überhaupt nicht okay, zu sagen Fingerpointing auf den Mitarbeiter, ich kann mich von dem Kunden entschuldigen, aber ich sollte niemals sagen, ja, er ist dran schuld oder sie ist dran schuld, sondern ich stehe mich von dem Kunden hin, es tut uns leid, es tut mir leid, dass verbockt wurde, aber ich sage auf jeden Fall nicht, er ist dran schuld.

So, das sage ich dann vielleicht intern in einem Vier-Augen-Gespräch, weil Thema Accountability, das sage ich ihm, du hast dran schuld, weil, blablabla, wir können es lösen, aber vor anderen Leuten versuche ich da, ich sage es mal, nicht das Gefühl zu geben, ich wende mich ab vor meinen Mitarbeiter und gehe jetzt auf die andere Seite, das habe ich auch schon oft erlebt und das ist überhaupt nicht in Ordnung, so zu agieren. Auch Richard Benson sagt ja auch immer, nicht Clients come first, sondern, Entschuldigung, nicht Clients come first, sondern Mitarbeiter kommen zuerst, weil, wenn du eine Mitarbeiter gut behandelst, die wird dann sicherlich auch den Kunden gut behandeln.

So, das war mein kleiner Vortrag über das Thema Leadership. Ich hoffe, ich konnte so ein bisschen Einblicke geben, was für Erfahrungen ich sammeln konnte. Es ist auf jeden Fall nichts in Stein gemeistert, ich denke, jeder hat eine andere Sicht drauf, aber durch die Erfahrung mit großen, kleinen, eigenen Unternehmen weiß ich ganz genau, wenn Leadership funktioniert in einem Unternehmen, dann kann das Unternehmen wachsen. Wenn es nicht funktioniert, dann haben wir ja teilweise toxische Atmosphären, die Zusammenarbeit ist nicht gut, man fühlt sich in der Community und das Unternehmen ist ja irgendwo eine Community, man fühlt sich einfach in der Community nicht mehr gut und das erste, was man dann tut, wenn man sich nicht wohlfühlt, man sucht sich was anderes, geht raus, lässt alle stehen liegen, verbrennt die Brücken, die man gebaut hat vorher und sagt, hey, Leute, ich bin hier raus, aber das sollte ja eben nicht passieren.

Fortsetzung

Ich danke euch vielmals für die Aufmerksamkeit. Leadership im Buch ist für mich immer so ein Kumbayar-Thema. Es klingt alles positiv und ich glaube, die besten Leader, die immer nur positiv oder Kumbayarmäßig mit umgehen, sind erfolglos. Ich gucke Michael Jordan, größter Arschloch aller Zeiten, erfolgreichster Basketballspieler. Elon Musk, unglaublich toxischer Mensch drum herum. Steve Jobs. Steve Jobs, genau so. Sie waren toxische Menschen und du hast es, in ihrer Nähe zu sein. Und der einzige Grund, warum Leute in ihre Nähe gezogen haben, weil sie was Magisches hatten.

Sie wussten, ich nehme das hin, weil ich weiß, ich bin auf einer Reise ins Weltall und das kriegt kein anderer mit. Von daher meine Frage, wo ist der schmale Grad, den man wandelt so? Man will sie schieben, man muss sie pushen und man muss gleichzeitig auch wissen, wie Menschen psychologisch sind. Wie infache ich die Flamme, bei wem am höchsten heute. Aber bei wem sage ich auch einfach mal, ziehe ich den kompletten Sauerstoff ab und sage, das war scheiße, so geht es nicht weiter. Und gehen her da und tun.

Weil Michael Jordan hatte, der hat Spieler zerstört, aber auf dem Weg dahin hat er die A-Plus-Spieler aussortiert und hat die anderen weggeworfen. Jetzt, ob es richtig ist oder nicht. Gibt es für dich so einen schmalen Grad, wie du sie identifizierst und wie du vielleicht dieses Potential rauskitzelst oder ist für dich manchmal toxisch zu sein auch der richtige Weg? Und bei was für Menschen? Ja, es ist aus meiner Sicht, ich kann auch nur wirklich aus meiner Sicht sagen, so Ausnahmetalente wie Michael Jordan, Steve Jobs und so weiter, die was Großartiges geschaffen haben, gleichzeitig aber auch, wie du schon gesagt hast, vielleicht sogar toxisch waren.

Mir ist bei diesen Talenten aufgefallen, die hatten normalerweise noch jemanden mit im Team, der quasi der charismatische Leader war. Steve Jobs, klar, die überaus scheinige Person, überscheint alles, aber er hat ja jahrelang auch den Tim Cook gehabt. Er hat jemanden gehabt, der die Synergien geschaffen hat, der es geschafft hat, den Steve Jobs richtig gut aussehen zu lassen, aber mit den Mitarbeitern einfach einen anderen Ton angeschlagen hat, einen besseren. Bosniak genauso, genau. Und ich glaube, jeder, wie du schon sagst, toxische Leader hat wahrscheinlich jemanden, der eigentlich für das gute Leadership sorgt.

Bin ich mir 100 Prozent sicher. Phil Jackson. Ich glaube, das war derjenige, der zum Beispiel dafür gesorgt hat, dass die Leute überhaupt mit Michael Jordan arbeiten wollten. Weil Michael Jordan, so wie du sagst, war ein sehr krasser Mensch. Sein Erfolg gibt ihm natürlich irgendwo recht. Aber auf der anderen Seite brauchst du jemanden im Team, der trotzdem für dieses Ausgewogene sorgt. Ich kann wirklich niemandem empfehlen zu sagen, ich werde jetzt ein toxischer Leader, weil es sind immer noch Ausnahmetalente.

Also es passiert ja vielleicht. Vielleicht leben noch zehn solcher Menschen, die trotz ihrer Art und Weise, wie toxisch sie sind, trotzdem es so weit geschafft haben. Aber der allergrößte Teil der Menschen, ich sage es mal, sollte im positiven Sinne Leadership betreiben. Wenn du toxisch bist und dich nicht ändern kannst, dann sorg dafür wenigstens, dass du einen nicht toxischen Leader bei dir im Team hast. Ein Zen-Meister wie Phil Jackson. Zum Beispiel. Das war sein Name, oder war es denn? Zen-Meister, genau.

Das ist für mich Balance im Leben. Du hast jemanden total krass übertrieben gut, Michael Jordan. Dann brauchst du noch jemanden, der es ausgleicht. Du hast den Steve Jobs, dann brauchst du aber Tim Cook. Der erschien gar nicht vorher so, aber der war jahrelang ein Top-Leader innerhalb von Apple. Das wird gar nicht gesehen. Und jetzt, wo Steve Jobs nicht mehr da ist, hat er die komplette Firma übernommen. Man hat auch den Eindruck, so das Bild der Firma hat sich auch ein bisschen geändert. Kommt. Danke. Gerne.

Haben wir noch kurz Zeit? Ja, eine Frage noch. Und zwar, gerade beim Thema kleine Unternehmer, du hast ja gesagt, obwohl ich auch heute zustimmt, dass eigentlich im Prinzip jeder irgendwo ein Leader ist. Und gerade für das Thema Umgang mit Fehlern und Verantwortung. Was bedeutet das in einem Team, wenn jetzt zum Beispiel jemanden, also deiner Meinung nach, wenn jemand einen Fehler macht, keine Ahnung, fast falsch, Kunden kommunizieren, einen Vertrag gegen Fehler oder sonst was. Glaubst du, es liegt eher in der Verantwortung von der Person, die einen Fehler gemacht hat, zu sagen, ich heime mich jetzt rein, ich mache das nie wieder, ich mache das besser.

Oder glaubst du, es liegt eher in der Verantwortung vom Team generell, sich dem anzunehmen, sich dazusetzen, was dann passiert. Wie geht es denn voran? Also wie machen wir das in Zukunft nicht mehr? Wo glaubst du, ist da mehr der Fokus oder wo soll mehr der Drang dahinter sein? Also eine Sache weiß ich heute. In der heutigen Zeit wird immer viel darüber gesprochen. Ja, Fehler gehören dazu und so weiter. Sie gehören auch dazu. Aber trotzdem kann man Fehler richtig blöd finden. Also Fehler sollten, wenn möglich, natürlich nicht passieren.

Fortsetzung

Und wenn ich zum Beispiel bei einem Mitarbeiter gesehen habe, der hat einen Fehler gemacht, ich sage es ihm oder erkläre es ihm auch, das war der Fehler und beim nächsten Mal sollte es am besten anders laufen. Es sollte auch kein zweites Mal passieren, ehrlich gesagt. Oder auch auf jeden Fall kein drittes Mal passieren, weil sonst habe ich das Gefühl, die Person ist ja absolut falsch mit den Aufgaben, wo sie betraut worden ist. Ich denke immer, ich persönlich würde immer erst mal versuchen, den Mitarbeiter oder den Kollegen oder die Kollegin den Fehler auszumerzen.

Die Chance würde ich ihm geben. Einmal, zweimal. Wenn es nicht funktioniert, natürlich das Team dranlassen oder ich selber dran geben, wenn ich die Fähigkeit dazu habe. Aber ich würde sagen, wenn der Fehler immer und immer wieder passiert, dann muss ich über einen Rollenwechsel nachdenken. Dann sollte eine andere Person die Aufgabe übernehmen. Aber ich würde immer definitiv einmal zumindest die Chance geben oder vielleicht sogar zweimal, dass der Fehler von selbst ausgemerzt wird. Ich komme auch immer im Vergleich zu eigenen Kindern.

Wenn die Fehler machen, ich kann nicht beim ersten Mal direkt ausflippen und sagen, was hast du da gemacht? Ja, es ist eine Lernphase. Muss er lernen oder sie muss er lernen. Beim zweiten Mal denke ich mir, hey, ich habe dir doch beim letzten Mal erklärt. Beim dritten Mal sage ich, jetzt nervt es mich. Jetzt macht es nicht mehr oder gib es mir oder ich mache es. Aber die Zeit, diese Lernzeit zu geben, mindestens ein oder zwei Mal sollte man auf jeden Fall geben und danach im Team versuchen zu lösen und danach spätestens vielleicht über einen Rollenwechsel nachdenken.

Ich danke euch. Danke, danke, danke, danke.